🇪🇸Cuento corto para niños

¡Larry y la Ola Traviesa: Una Aventura en Hawái!

Larry Ellison, el fundador de Oracle, aprende una valiosa lección sobre los riesgos y la importancia de la prudencia después de un accidente de surf en Hawái y los problemas financieros de su empresa. A pesar de sus errores y contratiempos, Larry demuestra resiliencia y cambia su forma de liderar, rescatando a Oracle del borde del abismo y convirtiéndola en un éxito aún mayor.

A partir de: realiza un storytelling del siguiente texto: Larry Ellison Fundador y presidente de Oracle En 1991, Larry Ellison, cofundador y presidente de una empresa de software informático de California, Oracle, y una de las personas más ricas del mundo, decidió pasar las vacaciones de invierno en Hawái. Había sido un año agotador para él. Contra todos los pronósticos, Oracle se había establecido como una empresa exitosa en la industria norteamericana más caliente; pero, mantenerse en lo más alto en Silicon Valley es casi tan difícil como llegar a la cima. Durante los últimos dos años, Ellison había estado ocupado apagando incendios y lidiando con los problemas que surgen por el crecimiento demasiado rápido y los controles poco estrictos. Para tomarse un descanso de la competencia voraz y los problemas internos, Ellison estaba buscando un poco de sol, arena y diversión junto con su por entonces novia, Kathleen O’Rourke. En la Navidad de 1991, en la gran isla de Hawái, fue a practicar body surf. Debió haber prestado atención a las señales que indicaban que la playa estaba cerrada o las banderas rojas que señalaban la amenaza de olas de 3-5 metros. Sin embargo, Ellison no había llegado al lugar donde estaba en la vida prestando atención a las reglas o siendo tímido ante situaciones potencialmente peligrosas. Estaba a favor de los automóviless veloces, pilotaba su propio avión, y su cuerpo de 1,85 metros estaba en una condición física notable, considerando que tenía 47 años. Las únicas personas que hacían frente a las condiciones climáticas de ese día eran tres adolescentes hawaianos. Pero Ellison sabía lo que era el infierno e iría por él. Esta había sido siempre su actitud, ya sea en los negocios o en su vida personal. Entonces, se lanzó con su tabla hacia el mar. Por un momento breve, fue excitante. Una ola de 4 metros atrapó a Ellison y su tabla, y lo expulsó como una bala. «Durante una milésima de segundo pensé: esto es increíble. No podía creer la aceleración de esa ola», Ellison recordaría más tarde. El entusiasmo se desvaneció de repente. La ola enorme que impulsaba a Ellison comenzó a empujar más rápido, con más fuerza, haciéndolo caer, completamente fuera de control. «Dios mío. Sabía que debía salir de esa ola antes de llegar a la orilla o, quizás, iba a matarme. Entonces, me sumergí. Llegué abajo e intenté salir de debajo de la ola. La ola me hizo descender. Estaba llevando mi cabeza hacia la arena y la hubiera partido como a una rama, pero, finalmente, rodé y volví sobre mi hombro derecho». Ese esfuerzo reflexivo salvó su vida, pero a un precio tremendo. «En un par de segundos, comencé a escuchar un sonido, como si alguien estuviera triturando trigo». Lo que oía era su propio cuerpo partiéndose en dos. Oí tres huesos fracturados en mis hombros. Fue una experiencia surrealista. La tabla explotó en tres pedazos; uno de ellos pegó en mi cuello y lo quebró, quebró la decimosexta vértebra», dijo. «Luego, oí mis costillas golpeando unas con otras y, finalmente, una de ellas perforó mis pulmones y los hizo colapsar. Cuando la ola decreció, mi hombro derecho estaba donde se suponía estaba mi cintura». Ellison no se dio cuenta de que se había quebrado el cuello hasta cuatro días después del accidente. Fue llevado al hospital donde recompusieron la clavícula. Los médicos no pudieron hacer mucho por las costillas rotas. Afortunadamente para el magnate del software, el cuello tenía una fractura estable que no amenazaba el funcionamiento neuromotor. Ellison volvió a la oficina poco tiempo después, pero era incapaz de evitar llevar las cosas a extremos. Mientras andaba en bicicleta, como parte del régimen de terapia física por los daños que su cuerpo había sufrido durante el contratiempo del surf, Ellison rehusó disminuir la velocidad cuando golpeó las vías del tren. Golpeó las vías y la bicicleta se puso en posición vertical. Ellison voló por el aire. Cuando golpeó contra el suelo, lo hizo con su codo izquierdo, y se destrozó la mayoría de los huesos del codo y el brazo. Una vez más, fue llevado al hospital, esta vez a la Universidad de California, en Davis. «El médico que me curó dijo que parecía una herida de guerra, como si me hubieran disparado con un rifle de alta potencia», expresó Ellison. De nuevo, la suerte y la competencia médica estuvieron del lado de Ellison. Los médicos reconstruyeron cuidadosamente la masa de esqueleto destruida del brazo izquierdo. La operación fue un éxito, y Ellison recuperó el uso total del miembro superior. Estaba tan feliz con los cirujanos del Davis que, de hecho, donó cinco millones de dólares a la escuela, para el desarrollo de un instituto musculoesquelético nuevo. En ambos incidentes, Ellison actuó de acuerdo a su carácter. Disfrutaba ampliando los límites, ya sea en la actividad comercial o la física. Casi en el mismo momento en el que una ola lo estaba sacudiendo y se estaba estrellando contra el piso, la empresa Oracle, la fuente de su vasta fortuna y la empresa que había gobernado como un líder guerrero medieval, sufría el peor contratiempo de su existencia. Muchos de sus problemas eran fáciles de explicar, por su tendencia a llevar las cosas a extremos. Oracle había duplicado sus ventas en 11 de los 12 primeros años de existencia (fue fundada en 1977 y lanzó su primer producto en 1979) y había duplicado tanto las ventas como las ganancias operativas todos los ejercicios, desde 1983 hasta 1990. Ellison se hizo rico, en parte, porque siempre había sido reacio a financiar el crecimiento vendiendo acciones adicionales, lo que, en efecto, equivalía a tomar socios nuevos. Sin embargo, no estaba a punto de disminuir el crecimiento sólo porque no tenía dinero para financiarlo adecuadamente. Siguió insistiendo a su gente para que aceptara oportunidades. Ellos aceptaron demasiadas. A comienzos de la década de 1990, la gran ola golpeó y los huesos de la empresa comenzaron a quebrarse como trigo triturado. En el primer cuarto fiscal de 1991 (que había finalizado el 31 de agosto de 1990), la empresa registró su primera pérdida, que llegaba a casi 36 millones de dólares. Ese no era el fin de las malas noticias. Durante todo el ejercicio de 1991, Oracle registró su primera pérdida anual, de alrededor de 12,4 millones de dólares. Como en aquella playa de Hawái, Ellison había sido empujado muy lejos. Los accionistas demandaban; las críticas pedían la expulsión de Ellison; y la SEC se involucraría en una investigación de la empresa. Para empeorar las cosas, Ellison pronto sería demandado por una empleada de Oracle, con quien había tenido relaciones sexuales, por «una terminación errónea del contrato, discriminación y angustia mental negligente». Esto sucedió, bastante a menudo, en la alta tecnología en los años 1990. Muchos fundadores brillantes de empresas exitosas ascendieron a lo más alto en pocos años, sólo para caer en el olvido. Por ejemplo, Edson de Castro, de Data General, y Ken Olson, de Digital Equipment. Un gran amigo de Ellison, Steve Jobs, presidente de una empresa, había sido despedido de la empresa que había cofundado, Apple Computer (por supuesto, Jobs ha emprendido desde entonces un regreso dramático a la misma empresa). Los inversores estaban ansiosos por castigar a Oracle por su desliz. La capitalización de mercado de la empresa se desplomó de cerca de 4.000 millones de dólares a 700 millones de dólares; las acciones –de las cuales Ellison poseía el 24 por ciento– cayeron de 25 dólares a alrededor de 5. Según palabras de la publicación Which Computer? (¿Qué computadora?), «la burbuja explotó» en Oracle. La publicación industrial Tech Street Journal (publicación sobre tecnología) comparó a Oracle con Donald Trump, otra celebridad empresarial que quebró casi al mismo tiempo. Forbes escribió más tarde sobre Ellison: «Parecía que otra leyenda de Silicon Valley se había extinguido». En el momento en el que Oracle comenzó a caer, Stephen Imbler, vicepresidente de finanzas de la empresa, visitó el espléndido gimnasio interno de la empresa, que estaba provisto de bicicletas fijas, canchas de basquetbol y otras cosas que esperan encontrarse en un gimnasio de primera clase. Al mirar a su alrededor, a los aparatos impresionantes, Imbler sólo sintió un frío terror. «Tuve esa sensación de fin de siglo. Era como estar en un salón de baile austríaco en Viena antes de que estallara la guerra», recordó. La personalidad de Ellison, que detestaba los obstáculos, no le permitió disminuir la velocidad de la bicicleta en las vías ni permanecer en tierra firme cuando el surflo estaba llevando por un camino peligroso. ¿Por qué esperar que dirigiera los negocios de manera diferente? Tomar riesgos era lo que había llevado a Ellison donde estaba. No se trataba de dejar de tomarlos. Cuando asumes riesgos, a veces, puedes perder. Lo que hizo a Ellison diferente a la mayoría fue que no permitió que los contratiempos lo hundieran. Después de todo, gran parte de su vida había sido batallar contra el desaliento. «Nunca llegarás a nada» Lawrence Joseph Ellison nació el 17 de agosto de 1944, de una madre soltera, Florence Spellman, en Lower East Side, Manhattan. Aunque hoy día Lower East Side es el hogar de bares y tiendas de moda, en la década de 1940 era tierra de inmigrantes de clase trabajadora, especialmente judíos, que habían venido a Estados Unidos a buscar una vida mejor para ellos y sus familias. No era un buen lugar para criar a un niño sin padre, en esos días; el padre de Ellison no se encontraba por ninguna parte, y Spellman casi pierde a su bebé por una neumonía. Por lo tanto, Spellman tomó una decisión que nunca es fácil para una madre. Decidió dejarlo. Sin embargo, en vez de dejar a su hijo librado a los caprichos de un orfanato o una agencia de adopción, Spellman envió a su bebé a la costa sur de Chicago, para que lo criaran su tía, Lillian Ellison, y el esposo, Louis. Los Ellison no eran ricos. Louis era un judío ruso que había escapado de su país natal en la parte trasera de una carreta de heno, en 1950. Su nombre ruso fue anglicanizado a «Ellison» cuando llegó, como puede imaginarse, a la isla de Ellis, el punto de llegada de millones de inmigrantes al puerto de Nueva York, durante el cambio de siglo. Larry Ellison no supo que era adoptado hasta los 12 años, ni supo que sus padres adoptivos eran parientes de sangre hasta que fue adulto. Naturalmente, obsesionado con sus orígenes, Ellison contrató a un investigador privado para localizar a su madre biológica en 1991. (El resultado fue que Florence Spellman estaba viviendo en New Haven, Connecticut; Ellison le compró una casa en California y mandó a su media hermana a la universidad. Nunca supo qué había sucedido con su padre biológico.) Louis Ellison no era un tutor amable. Era un operador inmobiliario a tiempo parcial que, eventualmente, perdió su negocio y fue a trabajar a una agencia de viviendas públicas como auditor. Se las arreglaba para dar a su familia un hogar decente en un vecindario respetable, aunque modesto, de Chicago; sin embargo, era un hombre amargado, y sacaba gran parte de esa amargura con el joven Larry. La familia ocupaba un apartamento de dos habitaciones y un baño en Clyde Street y Eighty-second. Más tarde, a Ellison le gustaba decir a los periodistas que había crecido en un vecindario difícil en la parte sur de Chicago. «La verdad», según Mike Wilson, biógrafo de Ellison, «era que Ellison no había crecido en una casa alquilada, su familia no era pobre, y el vecindario no era tan violento –al menos, cuando él vivía allí–. South Shore, a orillas del lago Michigan, fue alguna vez uno de los vecindarios más codiciados de South Side». Un amigo de la infancia de Ellison recordó: «Fue un modo bastante bueno de crecer». Ellison ha convertido su niñez en ficción para hacer que su ascenso sonara más dramático, pero, en un sentido importante, tuvo una crianza difícil. Quizás, amargado por su propia falta de éxito en la vida, Louis Ellison a menudo fastidiaba a Larry e intentaba hacerlo sentir insignificante. Una vez, durante un juego de basquetbol – Ellison era un apasionado del deporte de toda la vida, lo practicaba cuando sus horarios se lo permitían y seguía siendo fanático de los Chicago Bulls–, Ellison marcó accidentalmente un doble para el equipo contrario. El diario local tomó nota y registró ese hecho. Ellison dijo a su padre que recortara la nota y la guardara, de manera que pudiera avergonzarlo. ¿Construir la autoestima del niño? Louis Ellison no era bueno para eso. El saludo habitual para Larry era «Nunca llegarás a nada». Esa humillación continua y degradación mordaz parecen haber jugado un papel importante para moldear al hombre en el que Ellison se convertiría. Lejos de desesperanzarlo, esto lo convirtió en un hombre determinado, para probar una y otra vez que era valioso, tanto en el surf como en los negocios. Cuando intentas probarte continua y habitualmente, corres riesgos de fallar algunas veces. Ese impulso constante para ser excelente en todo es tan responsable de las victorias como de los fracasos de Ellison. Mike Wilson observa: «Desde el comienzo, sintió que tenía algo que probar». Y lo haría por sus propios medios y con sus propios métodos. Aunque la familia de Ellison era judía, él rehusó que celebraran su bar mitzvá a la edad de 13 años. Aparentemente, Ellison sentía que no necesitaba la aprobación religiosa para probar que era un hombre. (Aunque se identifica como judío y está interesado en la historia judía, especialmente el Holocausto, no asiste a la sinagoga. Y, aunque es amante de la cultura japonesa, parece no haber caído nunca en el budismo u otras creencias orientales.) Mientras otros necesitan causas y religiones, Ellison creía esencialmente en sí mismo. Ellison se graduó en la escuela secundaria de South Shore de Chicago en 1962, y se inscribió en el campus principal de la Universidad de Illinois de Urbana- Champaign. Se mostraba en su moto Harley-Davidson de tres ruedas, que había adquirido por un precio muy bajo en una subasta de la policía. Sin embargo, los gustos y objetivos de Ellison parecían conservadores, muy distintos a la Harley; planeaba seguir medicina y convertirse en médico. Pero probablemente era inevitable que Ellison nunca siguiera un camino tan establecido. Nunca obtuvo un título de la Universidad de Illinois. Las razones no son claras. Se ha dicho que se le pidió que se fuera por no llegar a un promedio de C –lo que, dado su desagrado por las reglas y críticas de otros, es completamente posible–. Sin embargo, Ellison dijo que dejó la universidad porque su madre adoptiva, Louise, murió durante la semana de finales. La pérdida, expresó, fue tan agobiante que simplemente no pudo continuar con los estudios. Ciertamente, la pérdida de la madre adoptiva, que debió de haber sido la intermediaria entre el joven Ellison y el marido criticón, durante la juventud, debió de afectarle mucho. Pero no queda claro que esta haya sido la razón por la que Ellison dejó la universidad. De hecho, uno queda con la sensación de que Ellison reacomodó la cronología de la muerte de su madre, para dar a su biografía una buena razón por haber dejado los estudios. Este es el clásico Ellison: reinventar su propia historia y, de ser necesario, reinventar los hechos para hacer que la historia sea vendible. Como una persona que esencialmente se ha inventado, Ellison parece no ver nada de malo en traer trozos de dramas para hacer que la invención sea más interesante. Luego de dejar la Universidad de Illinois, Ellison se inscribió en la Universidad de Chicago. Nuevamente, no pudo graduarse. Su fracaso para graduarse pudo haberse debido o no a que se negó a dar la evaluación de competencia de francés que se requería. Incluso si la verdad es algo diferente, este rechazo parece típico de Ellison. De cualquier modo, en vez de continuar intentando en el campo académico, el futuro director general de Oracle hizo otros planes: «En 1966, se fue a California, donde intentó probar que su padre estaba equivocado», escribe Mike Wilson. El comienzo de una carrera: programación informática Una vez en la costa oeste, Ellison estaba un poco a la deriva. Apareció en un Ford Thunderbird color aguamarina y fue llevado, como muchos otros de su generación, al área de la bahía de San Francisco, que era el invernadero de la agitación cultural. Pero en vez de quedarse atascado en la escena contracultural que Berkeley y sus entornos ofrecían, Ellison se sintió atraído por un aspecto diferente de la vida del área de la bahía, que tendría un impacto más positivo en Norteamérica que la rebelión liberal de los años 1960: Ellison se metió en la revolución cibernética. Tomando las fortalezas que tenía en ciencias, Ellison comenzó a enseñar el arte de la programación informática. A finales de 1966, fue a una agencia de empleo para conseguir un trabajo en programación. La demanda de programadores no era lo que es hoy, pero la agencia le ofreció un trabajo como asesor de carrera. Ellison tomó el trabajo pero permaneció allí sólo lo suficiente hasta conocer a una joven llamada Adda Quinn. Se había graduado recientemente en la Universidad Estatal de San José, con un título en historia china, y estaba trabajando en la agencia para pagar las cuentas y llegar a fin de mes. Ella atrajo la atención de Ellison o, mejor dicho, ambos se atrajeron mutuamente. Para enero de 1967, justo cuando la rebelión joven de Norteamérica estaba cerca de la cima, Larry Ellison y Adda Quinn se habían casado. «Me casé con él porque era el hombre más fascinante que había conocido en mi vida», Quinn dijo. Aunque la pareja estuvo junta durante solamente siete años y sin tener hijos, siguieron siendo amigos con el paso de los años. Con el matrimonio, Ellison comenzó a tener éxito. Finalmente, se metió en la programación informática; y en los años 1960, empezó a trabajar para una serie de bancos y empresas importantes, como Wellsco Data Systems y Fireman’s Fund Insurance. Mayormente, programaba las computadoras centrales de la gran IBM que, luego, fueron la columna informática de muchas empresas. Hacía de todo, desde colocar las cintas que hacían las copias de seguridad de la información hasta reparar y mantener los sistemas en general. Para finales de los años 1960, Ellison vivía bien: tenía su propia casa, un automóvil deportivo caro y un velero. «Gastaba más de lo que tenía», recuerda Adda Quinn. El matrimonio estaba comenzando a deshacerse. «Si te quedas conmigo, seré millonario», Ellison prometió a Quinn durante una sesión con un terapeuta que los estaba ayudando con su matrimonio debilitado. Al final, ella no se quedó con él, pero él sí continuó su camino para hacer una fortuna con una ganga. Incluso cuando los problemas de Oracle estaban en su peor momento, a comienzos de la década de 1990, era multimillonario. Como la mayoría de los informáticos, a comienzos de los años 1970, Ellison iba de un trabajo a otro. Eventualmente, permanecía en una empresa de tecnología de Silicon Valley llamada Ampex, ubicada en Sunnyvale, a unos 48 kilómetros al sudeste de San Francisco. Aunque no duró mucho en Ampex, encontró a dos hombres que interpretarían un papel gigantesco en su vida futura: Bob Miner y Edward Oates. Miner y Oates eran técnicos informáticos; en consecuencia, Ellison fundaría Oracle con ellos. Miner, en particular, era un jugador clave. Durante gran parte de la historia de Oracle, Miner daba un equilibrio fundamental a Ellison. Si Ellison se mostraba arrogante e iba más allá de los límites, Miner era un ingeniero pensante con gustos simples y una mentalidad sensata. Mientras Ellison empujaba a los subordinados debajo de él, Miner los alentaba para que llevaran vidas equilibradas. «Si Larry Ellison iba a ser el cerebro detrás de Oracle Corporation, Bob Miner seguramente sería el corazón de la empresa», dice Mike Wilson. Nombre clave: «Oracle». La creación de una empresa nueva En Ampex, Ellison encontró su verdadera vocación: ventas y marketing. Uno de los clientes de Ampex, la Agencia Central de Inteligencia (CIA), necesitaba ayuda con un proyecto llamado en clave «Oracle». Ellison, Miner y Oates desarrollaron el software que haría que el sistema de Ampex trabajara para la CIA. La CIA no sólo dio, sin darse cuenta, el nombre de su futura empresa (y su producto principal) a Ellison, sino que resultó ser el primer cliente de Oracle, en 1977. En ese momento, Ellison estaba claramente en ascenso, y su rumbo perdido de juventud iba tras él. Se fue de Ampex y fue a trabajar a Precision Instrument, una empresa especializada en productos para el almacenamiento y la recuperación de información. En Precision Instrument, Ellison fue ascendido y se convirtió en el vicepresidente de desarrollo de sistemas. En el momento en el que Ellison entró en la empresa, Precision Instrument estaba intentando lanzar al mercado un mecanismo nuevo llamado PI 180, que almacenaba datos visualmente y lo hacía de manera más eficaz que un microfilm o una microficha. El problema era que el PI 180 necesitaba un software para funcionar correctamente, pero nadie en Precision sabía crearlo. Este fue un momento crucial para Ellison. Llamó a Ed Oates y Bob Miner, sus excolegas de Ampex, y les sugirió que formaran una empresa y presentaran una oferta. Así lo hicieron, y la organización nueva, llamada Software Development Laboratories, Inc. (SDL), ganó. SDL, que pronto se llamó Relational Software, Inc. y que, eventualmente, se convertiría en Oracle, tuvo su primer día de trabajo el 1 de agosto de 1977; Ellison pronto dejó Precision Instrument. SDL emitió 100.000 acciones en el momento de su creación; Ellison compró el 60 por ciento de las acciones a 2 centavos cada una, lo que hacía un total de 1.200 dólares. Ese dinero fue el capital inicial para una empresa cuyas ganancias eran, en el año 2000, casi 10.000 millones de dólares y cuya capitalización de mercado excedía los 200.000 millones de dólares. Pero en el momento de la inauguración de SDL, esas alturas debían de ser inalcanzables, incluso para el fanfarrón Ellison. En junio de 1970, un investigador de IBM llamado Edgar H. «Ted» Codd había publicado un artículo sobre bases de datos en una revista técnica. Ese artículo impulsó a Ellison hacia su gran momento. Codd proponía básicamente que la información podía almacenarse en grandes tablas de datos, y que esas tablas podían unirse; de esa forma, se relacionaba la información de una tabla con la información de otra. La ventaja de un sistema como ese era que ofrecía la posibilidad de transformar datos sin procesar en información utilizable. Podías hacerle todo tipo de preguntas específicas y proveería las respuestas de manera rápida y fiable. Este modelo «relacional» de bases de datos puede parecer poco impresionante, dadas las capacidades de las computadoras de hoy día; sin embargo, era una mejora remarcable –aunque en teoría– respecto a los tipos de bases de datos en red que existían en esa época. Debían desarrollarse computadoras más rápidas para hacer que las bases de datos relacionales se convirtieran en realidad; y eso es exactamente lo que sucedió. Para mediados de la década de 1970, IBM estaba bastante interesada en la teoría de Codd, y asignó a un grupo de ingenieros y programadores para que trabajaran en el proyecto de una base de datos relacional que funcionara. Para ello, el grupo de IBM tenía que acercarse a un lenguaje que permitiera a los usuarios comunicarse con la computadora. En consecuencia, lograron crear un lenguaje nuevo y simple que utilizaba caracteres sencillos del inglés. Llamaron a este lenguaje informático nuevo Lenguaje de Consulta Estructurado (SQL, por sus siglas en inglés). Con SQL, los usuarios podrían hacer directamente preguntas desde su computadora a una base de datos relacional y voilà!, la computadora daría toda la información solicitada. Una base de datos relacional almacena información en varias tablas relacionadas, en vez de hacerlo en una tabla más grande. Esto hace que la información sea más fácil de utilizar. El lenguaje SQL era la fórmula mágica que convertiría a Ellison en billonario. Ellison y sus colegas no inventaron el lenguaje mencionado ni la idea de una base de datos relacional. En realidad, tomaron una buena idea y la aprovecharon, haciendo caso omiso de los obstáculos y de la insolencia de competir con compañías como IBM. Si bien dicho préstamo de ideas contradice el mito popular del gran inventor que trabaja arduamente y en soledad en el laboratorio, en realidad, este concepto ha sido bastante común en el desarrollo de la tecnología de la computación. Bill Gates y sus socios no inventaron el Sistema Operativo de Disco (DOS) que era el origen del éxito inicial de Microsoft. Se lo compraron a una tercera parte. Ni siquiera Apple inventó el ratón o la valiosa interfaz gráfica que millones de usuarios de computadora asocian con la Macintosh y su descendencia. Esas innovaciones provenían de Xerox. Lo que Ellison y Miner aportaron a la fiesta fue una comprensión temprana del poder de la idea, más un rechazo a preocuparse demasiado por los riesgos. Comenzaron a comercializar la base de datos relacional tres años antes que lBM. Fue una medida valiente, pero tales apuestas audaces son grandes hacedoras de éxitos. El primer cliente de Ellison y Miner fue la CIA, que pagó 50.000 dólares por un producto de base de datos. La Fuerza Aérea fue otro de sus primeros clientes. Pero Ellison sabía que el gran mercado para las bases de datos relacionales sería el sector privado. Él y su equipo sabían que las corporaciones se sentirían atraídas por bases de datos de funcionamiento correcto y que fueran fáciles de usar, así como los tornados ponen su mira en un campamento de casas rodantes. Así, usando el lenguaje SQL, inventaron un producto llamado Oracle. Oracle permitiría que las empresas recuperaran datos basándose en cualquier parámetro que quisieran. Si, por ejemplo, los ejecutivos de una compañía querían averiguar qué vendedor de objetos gráficos de una región en particular había vendido más de un millón de dólares en objetos gráficos durante un trimestre específico, ahora podían hacerlo. Ellison y sus colegas también tomaron otra decisión al desarrollar Oracle que contribuiría enormemente a su futuro exitoso y que probaría que ellos tenían una visión de futuro sorprendente. Aunque Oracle había sido creada inicialmente para ser ejecutada en la computadora Virtual Address Extension (VAX; extensión de dirección virtual), inventada por la Digital Equipment Corporation, Ellison se encargó de que el programa se extendiera para ser ejecutado en una variedad de plataformas. Una medida inteligente: Digital Equipment, que alguna vez fue segunda detrás de IBM en la industria de las computadoras, cayó en picado permanente, y en realidad la VAX nunca se impuso. Ellison había diseñado el software Oracle para que se ejecutara en todas las plataformas de las computadoras, una rareza entre programas de bases de datos. De esa manera, Oracle 2 no dependía del éxito de ninguna plataforma de computación. El mismo paquete de software podía viajar de un tipo de computadora a otro y trabajar igual de bien (por lo menos, en teoría). En la actualidad, si bien Digital Equipment es sólo un comentario al margen en los libros de historia de las computadoras, el software Oracle trabaja en las computadoras centrales de IBM, los servidores Unix diseñados por Sun Microsystems, IBM y Hewlett-Packard, y los servidores de PC de los fabricantes de computadoras Myriad que utilizan el paquete de software Microsoft Windows NT. Además, Ellison se aseguró de que el producto de su compañía fuera altamente conectable, es decir, que los usuarios pudieran sincronizar a la perfección las bases de datos Oracle que se ejecutaran en diferentes máquinas. Esta también resultó ser una decisión brillante. En cierto modo, ahora la gente podía acceder a los datos almacenados en varios puntos remotos en una red de computadoras como si estuvieran almacenados en un único servidor, incluso si esos datos provenían de un tipo diferente de computadora, en lugar de hacerlo de la computadora que estaba siendo utilizada para extraerlos. Oracle se creó para ser totalmente compatible con el software de base de datos relacional de IBM. Esto era especialmente importante en el momento de la fundación de Oracle, porque IBM dominaba el mundo de las computadoras centrales y las compañías que deseaban competir en ese mercado tenían que lograr que sus dispositivos fueran compatibles con la marca mencionada. Así, con este software de base de datos portátil, conectable y compatible, Oracle tenía un comienzo promisorio. Ellison envió su primer producto en 1979 y registró ventas de dos millones de dólares en 1982 (el mismo año en que IBM envió su primer producto de base de datos relacional). Durante los años siguientes, Oracle fue un éxito arrollador. Acumuló ventas por 55 millones de dólares para 1985 y 1.000 millones de dólares a principios de la década de 1990. Más y más grandes compañías recurrieron a Oracle para resolver sus necesidades sobre procesamiento de información. Ford Motor, Boeing, General Electric, Texaco, Shell Oil, Sara Lee, American Airlines, Pacific Bell y otros, todos se transformaron en usuarios de Oracle a su debido tiempo. Como para ilustrar la popularidad del producto en diversos medios, tanto los jefes de estado mayor como los cuerpos de paz comenzaron a usar el software Oracle. Para 1999, Oracle se vanagloriaba de contar con 120.000 clientes en 145 países alrededor del mundo. Esos clientes pudieron usar Oracle para almacenar y recuperar información sobre todas sus funciones vitales, desde listas de clientes e información sobre contabilidad hasta registros financieros y datos sobre los empleados. El increíble crecimiento de Oracle no ocurrió sin ningún costo. Un gerente más prudente podría haber reducido la velocidad de crecimiento con el fin de crear una organización más profunda y de acumular más capital. La prudencia no es el estilo de Ellison, ni en el surf ni en los negocios. Sin embargo, las decisiones tomadas para contribuir a que la compañía acumulara rendimientos cada vez más grandes tuvieron como final un efecto casi fatal en la organización. Por poner énfasis en el crecimiento a cualquier costo, Ellison prestó poca atención a cuestiones fundamentales como los controles de contabilidad, los procedimientos de ventas y las necesidades de flujo de caja. «Yo sabía que al final eso sería perjudicial para nosotros; en algún momento invertiríamos para obtener un crecimiento rápido y nos íbamos a dar un golpe. Y cuando nos chocamos contra la pared, chocamos muy, muy fuerte», dijo. Por ejemplo, estaba el tema de las cuentas por cobrar. Ellison presionó a sus vendedores para que alcanzaran cuotas cada vez más altas cada trimestre. Con el fin de satisfacer los mínimos, el personal de ventas de Oracle a menudo otorgó a los clientes plazos extremadamente laxos. Eso no molestó a los vendedores. Tenían que satisfacer las cuotas, pero no tenían que liquidar los sueldos. Después de todo, se les permitía registrar los futuros ingresos de una venta instantáneamente, aun si el hecho de cobrar esos ingresos llevaba meses, o incluso años. «Las prometedoras prácticas contables de Oracle... inflaron los estados de ingresos trimestrales con las cuentas por cobrar que demostraron ser difíciles o imposibles de cobrar», escribió la Management Review (Revista sobre Gestión) en 1992. Y la publicación comercial Information Week (Información Semanal) observó que los «vendedores de Oracle promocionaron productos que aún no existían, una práctica común en el negocio del software». En muchos casos, se concedió a los clientes un plazo de 150 a 200 días para pagar el costoso software Oracle (el plazo promedio de la industria era de 60 días). Todo esto creó grandes problemas de flujo de caja. Dicho sencillamente, aunque el negocio estaba floreciendo, el efectivo salía más rápidamente de lo que ingresaba, y uno no puede liquidar los sueldos con efectivo por cobrar. Pero a Ellison no le importaba. Su ojo idealista se concentraba siempre en el futuro, en el crecimiento, en las fortunas cada vez más expansivas de su imperio electrónico. Para él, cosas tales como cuentas a pagar y a cobrar eran asuntos de los contables burocráticos, personas que no compartían su visión alejandrina. En 1989, Oracle chocó contra la orilla. En ese año, registró ingresos por 584 millones de dólares y aun así estaba sometido al yugo de las cuentas a cobrar que ascendían a 262 millones de dólares. Al año siguiente, los ingresos aumentaron a 971 millones de dólares, pero las cuentas a cobrar se engrosaron en 468 millones de dólares. Oracle continuaba registrando ingresos y pagando comisiones por la venta de los productos de software que aún estaban en etapas tempranas de investigación y desarrollo. Nuevamente, las prácticas mencionadas eran comunes en esta industria de crecimiento explosivo, pero eran peligrosas. Sin embargo, ¿alguna vez el peligro disuadió a Ellison? Ellison da un número de razones por la falta de controles financieros más estrictos y por la bola de nieve que significaba el problema de las cuentas a cobrar. «Éramos una compañía adolescente», dijo. «Nuestra meta era el crecimiento, como la de los adolescentes. Cada año éramos más mayores y doblemente grandes». No todos estaban dispuestos a perdonar a Ellison por difundir una actitud «adolescente» en Oracle. La revista Software Magazine sostuvo que la empresa demostraba una clara «falta de mentalidad adulta en el área financiera». Para empeorar las cosas, Ellison había asignado a Jeff Walker, un hombre del software, para que se hiciera cargo de las finanzas de Oracle, en lugar de contratar a una persona con capacitación formal sobre contabilidad. Durante un tiempo, Ellison incluso reestructuró la empresa de manera tal que el departamento de ventas se encargara de revisar y aprobar los términos y los contratos, en lugar de poner a cargo de ello a un departamento objetivo y sin el control de una comisión. Stephen Imbler, el vicepresidente de finanzas de la empresa, dijo con posterioridad que hacer eso era equivalente a «poner al zorro a cargo del gallinero». Para finales de la década de 1980, «en este excitante empujón hacia el crecimiento por encima de todo, a las órdenes de puesta en marcha del fundador Lawrence J. Ellison, Oracle prestaba poca atención a cosas tales como los controles de gestión. Así que nadie estaba preparado para el momento en que las cosas empezaron a ir mal» escribió Business Week. De manera similar, Fortune afirmó: «Como director ejecutivo, condujo Oracle de la misma manera que conduce su Acura NSX: con el acelerador al máximo». Forbes simplemente dijo que Ellison había «vendido humo» para impulsar su compañía. Está bien, pero vender humo es una estrategia común en empresas de economía nueva, sin experiencia. Por supuesto que Ellison no era responsable de cada error cometido por su agresivo personal de ventas. Pero sin duda él transmitió su personalidad de cowboy a la compañía. Siempre y cuando su personal de ventas alcanzara las cuotas, Ellison prestaba poca atención a los métodos. Se lanzó por lo menos un paquete Oracle, llamado Oracle Financials, antes de que se solucionaran todos los errores. Un correo electrónico gracioso recorrió el mundo de la alta tecnología: imagínense cómo sería si ciertas compañías de la industria de las computadoras fabricaran tostadoras en lugar de software o hardware. Si Oracle hiciera tostadas, «ellos reclamarían que su tostadora era compatible con todas las marcas y estilos de pan, pero cuando te la llevaras a casa, descubrirías que la máquina de hacer bagels aún estaba en desarrollo, faltaban tres años para diseñar la extensión para la medialuna, y en efecto, todo el aparato echaba humo». Como de costumbre, el humor se había adueñado del espíritu de la situación. Los vaporware, productos anunciados pero aún no perfeccionados, son una constante en la vida de Silicon Valley, y Ellison y Oracle produjeron una gran cantidad. Scott McNealy, fundador y presidente del directorio de Sun Microsystems, dijo sobre Ellison: «Hay algo de F. T. Barnum en él». Mira quién habla: un showman consumado en persona, McNealy tiene mucha experiencia en el arte de utilizar la publicidad para alcanzar sus metas empresariales. Sin embargo, no había duda de que Ellison había llevado su suerte demasiado lejos. El 27 de marzo de 1990, Oracle publicó sus resultados financieros del tercer trimestre del año fiscal 1990. La consecuencia: mientras que los ingresos aumentaban un 54 por ciento y alcanzaban un récord de 236,4 millones de dólares, las ganancias se incrementaban por un asombroso e insignificante 1 por ciento. Esto era notorio para una compañía que había presumido de ganancias récord durante casi cada trimestre de su existencia. Temeroso de lo que podría pasar y de la reacción de Wall Street, Ellison comenzó a hablar de «crecimiento convencional» y a emplear otros términos modestos que no eran característicos de él, en absoluto. El día subsiguiente a que se anunciaran las decepcionantes ganancias, la comunidad inversora asestó un golpe a Oracle que equivalía a una caída en la Federación Mundial de Lucha. Las acciones de la empresa sufrieron un brusco descenso de alrededor de 8 dólares y bajaron a 17,50 dólares. En un sólo día, la fortuna personal de Ellison se redujo en 366 millones de dólares. Las malas noticias continuarían: durante el primer trimestre del ejercicio económico de 1991, la empresa Oracle anunció su primera y única pérdida, que alcanzó unos 36 millones de dólares. En todo ese año fiscal, la compañía de Ellison tuvo un resultado negativo en cuanto a ganancias por 12,4 millones de dólares. Además, tuvo que reformular sus resultados financieros durante varios trimestres de 1990, porque estaba claro que Oracle no sería capaz de recuperar millones en cuentas a cobrar. Los accionistas demandaron. Las acciones se hundieron aún más (menos de 5 dólares, o sea, menos de la quinta parte de su precio más alto, de 25 dólares). Durante un tiempo, pareció que todo lo que Ellison había construido se encontraba al borde de la extinción, tanto como la vida de Ellison había pendido de un hilo en esa playa hawaiana. Sin embargo, en ambas instancias, Ellison se recuperó y fue tras cosas aún más grandes. Reconcibió y reestructuró la empresa Oracle, de manera tal que reflejara la habilidad de los médicos que habían soldado su cuerpo nuevamente después de los accidentes de surf y de ciclismo. La tarea no era fácil. No ayudó que la economía estadounidense se hallara en recesión, que el dinero fuera escaso y que el mercado para el software de Oracle se hubiera saturado. Jeff Henley, actual director financiero de Oracle, incluso admitió que la compañía iba a entrar «en suspensión de pagos» si las cosas continuaban su curso como hasta ese momento. Probablemente haya sido difícil para él admitirlo, pero lo primero que hizo Ellison fue reconocer que había algunos problemas en la manera en la que su empresa hacía negocios. En lugar de hacer caso omiso de asuntos como cuentas a cobrar y controles financieros, o dejarlos en manos de sus contables, comenzó a verlos como cosas de las que tenía que ocuparse, como problemas que había que resolver, al igual que una vez tuvo la visión de crear el software de la base de datos o la necesidad de quitarles las ventas a sus competidores. Además, comenzó a admitir que tenía problemas de calidad con el software Oracle. En definitiva, el cambio de actitud favoreció a Oracle, porque para 1992, se la describió como la compañía que «había hecho un mea culpa, se había redimido y había llevado a cabo uno de los actos de transformación más notables que la industria de la informática había visto alguna vez». Ellison anunció despidos, alrededor de 400 personas lo que equivalía al 10 por ciento de la plantilla de la compañía, que constituyó el primer recorte de personal a gran escala orientado al crecimiento que Oracle jamás haya hecho. Pero si bien estaba reduciendo los números de Oracle, Ellison tenía sentido común y, asombrosamente, la humildad de admitir que necesitaba ayuda para manejar la compañía. No debería pasarse por alto el aplomo de Ellison para tomar tal decisión. Una de las cosas más difíciles de hacer para los empresarios es consultar a personas externas a la empresa que ellos ayudaron a construir sobre cómo mantenerla en pie. Ellison contrató a Jeff Henley, que había sido director financiero de Pacific Holdings, para que se convirtiera en el jefe de finanzas de Oracle y para que ajustara los libros de la compañía. Esta resultó ser una decisión sabia y muy aplaudida. Además, Ellison contrató al general de las Fuerzas Armadas James Abrahamson, que había sido jefe del programa del transbordador de la NASA, para que ejerciera como presidente y para que remplazara a su exaltado ego (Ellison se aferró al título de presidente de la empresa y desde entonces reclamó el título de presidente del consejo). Posteriormente, sedujo a Ray Lane, que había sido vicepresidente senior en la consultora Booz Allen & Hamilton, para que se convirtiera en el presidente, con la promesa de darle 300.000 opciones de compra de acciones. Desde entonces se considera a estos tres hombres como los salvadores de Oracle. En definitiva, Ellison reemplazó a 6 de los 12 ejecutivos de la empresa. Se había dado cuenta de que la gente que había contribuido a que Oracle creciera en un principio no eran los mejores para que manejaran y condujeran una gran compañía en vías de crecimiento. «La gente que estaba a cargo», dijo el vicepresidente senior de marketing, Terence Garnett, «se había hecho desde abajo. Un día dirigían un grupo de diez personas y al año siguiente doscientas. En muchos casos, no tenían experiencia. Los analistas de Wall Street incluso comenzaron a emitir calificaciones más altas que las acciones de Oracle, basándose en buena medida en la incorporación de Ray Lane y de los otros nuevos profesionales al personal de la compañía. La industria consideraba estas designaciones de cargos ejecutivos de Ellison tanto admirables como sagaces. En realidad, el gerente de sistemas de información de la cercana Argonaut Insurance diría más adelante: «Si Oracle vuelve a ser una empresa manejada por Larry Ellison, mejor que se vaya a pasear». Ellison, que también se había enorgullecido porque nunca había tenido que tomar un centavo del capital de riesgo, algo notable para una compañía de Silicon Valley, hizo algo aún más extraordinario: fue a buscar efectivo fuera de Oracle. Al principio, acordó (en realidad, lo hicieron el vicepresidente de finanzas, Stephen Imbler, y el tesorero, Bruce Lange) una línea de crédito de 250 millones de dólares de un consorcio bancario para contener el déficit. Entonces, después de algunas negociaciones, tomó 80 millones de dólares de la compañía japonesa Nippon Steel a cambio de la opción de comprar el 25 por ciento de la filial japonesa de Oracle. Finalmente, Ellison coordinó sus esfuerzos para mejorar la calidad de los productos Oracle. El tema de la calidad había sido una espina clavada en el negocio de Ellison. Para mediados de 1992, Oracle había puesto en marcha un programa de garantía de calidad por la que los productos no tenían que registrar ningún defecto en ninguna etapa del ciclo de desarrollo para que se les permitiera avanzar a la siguiente fase. El software que salía por la puerta se probaba exhaustivamente. La compañía comenzó a otorgar bonificaciones a los desarrolladores de software basándose en la poca cantidad de defectos que contenía su trabajo en lugar de la cantidad de ventas que realizaban. En definitiva, la versión 7 de Oracle, lanzada en 1992, estaba sujeta a pasar la prueba de calidad diez veces más que la versión 6. La reconstrucción que Ellison hizo de la compañía y su nueva buena disposición para admitir sus errores quizá se hacían más difíciles, ya que coincidían con su recuperación de dos accidentes físicos serios. Quizá, incluso, estuvieran relacionados. Quizá los accidentes, de su cuerpo y de su negocio, lo convirtieron, si bien no en una persona prudente, por lo menos en alguien más dispuesto a aceptar el consejo de los demás. Como su recuperación de sus percances con el surf y el ciclismo, los contratiempos en los negocios obligaron a Ellison a ocuparse de toda su persona y de las cosas que había producido de manera diferente. Es posible que su cuerpo estuviera seriamente deteriorado, pero no era irreparable, y Ellison adoptó un papel rápido y activo en su recuperación. E hizo más o menos lo mismo con la deteriorada empresa Oracle. Además de lanzar productos de alta calidad, Oracle comenzó a registrar ingresos procedentes de esos productos de forma más tradicional, generalmente durante el plazo de un contrato en lugar de hacerlo totalmente por adelantado, antes del pago total de un cliente. Los plazos también se hicieron más rígidos: el tiempo que a los clientes les llevaba pagar comenzó a reducirse y a alcanzar los promedios de la industria. Ellison estaba especialmente complacido con el equipo de ejecutivos experimentados que, ahora, componían su gabinete. Como si quisiera compararlos con sus altos ejecutivos en aquellos días de «adolescente» en Oracle, comenzó a llamar a Henley, Lane y a sus pares «los adultos». Para el verano de 1992, el San Francisco Chronicle informaba que «los cambios más grandes son filosóficos, no técnicos... Ahora Oracle declara ser una compañía más gentil y amable con una nueva religión: calidad del producto, servicio al cliente y una contabilidad conservadora». La empresa Oracle emergió triunfante de la crisis. A mediados del año 2000, la muy respetada publicación Red Herring, de Silicon Valley, nombró a Oracle la Compañía Resurgida del Año. La inversión de 1.200 dólares de Ellison se había convertido en una compañía con un ingreso de 10.000 millones de dólares, con un valor de mercado de más de 200.000 millones de dólares, y el tamaño de la fortuna personal de Ellison, que constaba de 27.500 millones de dólares a mediados del año 2000, desafiaba los ahorros de su viejo rival de Microsoft, Bill Gates. Oracle contaba con más de 43.000 empleados (muchos de los cuales eran accionistas millonarios de la empresa) en Estados Unidos y en otros 55 países. Red Herring se maravillaba: «La base de datos, la empresa y las aplicaciones de comercio electrónico [de Oracle]... una vez más se están apoderando de la economía». Lo mejor de todo fue que los productos Oracle son esenciales para las aplicaciones de negocios entre empresas de desarrollo rápido que prometen revolucionar la economía mundial por medio de Internet: Oracle ha firmado con clientes de alto perfil como Wal-Mart, Sears y Ford Motor. En mayo del año 2000, una portada de Business Week que hacía mucho hincapié en las fortalezas relativas a Internet de Oracle, proclamó: «Oracle está genial nuevamente». Ellison dijo a Business Week: «tenemos la oportunidad de superar a Microsoft y de convertirnos en la compañía de software número uno. Si hubiera dicho esto hace dos años, me habrían sedado y encerrado. Pero ahora estamos en Internet y ellos no». Eso es claramente una exageración, pero el bombo publicitario, e incluso los intercambios de insultos, son cuestión de rutina en la atmósfera combativa de Silicon Valley. Pero la cuestión sigue siendo que Internet no pertenece a Microsoft de la manera en que le pertenece el escritorio y probablemente eso nunca cambie. El yate de Ellison, Sayonara, fue el ganador de su clase en la carrera de Sidney a Hobart en febrero de 1998, pero de acuerdo con todos los informes, Ellison pasa menos tiempo con sus juguetes estos días y más tiempo dirigiendo su negocio. «Es posible que Ellison haya madurado, pero no ha sido humillado», observó Information Week. «La diferencia entre Dios y Larry Ellison», Mike Wilson escribió una vez, «es que Dios no cree que él es Larry Ellison». Pero eso pasó hace años. En la actualidad, se puede decir con seguridad que Ellison sabe que él no es Dios